Proces tworzenia strategii może obejmować cztery etapy. Pierwszy dotyczy określenia celów: misji oraz założeń organizacyjnych. Drugi etap można określić jako przegląd sytuacji w jakiej znajduje się organizacja. Etap ten obejmuje analizę SWOT oraz ustalenie pozycji rynkowej, analizę interesariuszy. Sanderson I Luffman wskazują na potrzebę wykorzystania prognozowania, aby skoncentrować zasoby na najbardziej prawdopodobnych przyszłych zdarzeniach. Później, w trakcie trzeciego etapu, który można określić jako formułowanie strategii następuje ustalenie celów poprzez pryzmat funkcji zarządzania, oczekiwanych rezultatów, alternatywnych planów. Dokonanie ustaleń w powyższym zakresie pozwala na określenie w trakcie czwartego etapu ustalenia budżetu oraz programu implementacji strategii (Dibb i in., 1994; McDonald 1996). Hunger i Wheelan wskazują na potrzebę kategoryzacji klientów organizacji co pozwoli na ustalenie nakładów potrzebnych do poniesienia w celu osiągniecia sukcesu, jakim jest ich satysfakcja ze świadczonych usług (1993).

Karta zrównoważonych wyników pozwala na ustalenie indykatorów rozwoju organizacji z uwzględnieniem czynników wewnętrznych i zewnętrznych (Kaplan i Norton 1992). Niektórzy badacze zwracają jednak uwagę na słabości tego podejścia. Wskazują, że ludzie są najważniejszym oraz najbardziej złożonym zasobem organizacji i powinni mieć własną perspektywę, podczas gdy w zrównoważonej karcie wyników są niemal refleksją (Bontis i in. 1999; Munive‐Hernandez i in. 2004). Dostrzegając pewne niedociągnięcia Kaplan i Norton (2000) opracowali model zarządzania strategicznego w podwójnej pętli, które jest rozszerzeniem zrównoważonej karty wyników. W takim podejściu zrównoważona karta wyników jest łącznikiem między opracowywaniem i wdrażaniem strategii. W optymalizacji procesów Polski Instytut Innowacji i Zrównoważonego Rozwoju zwraca uwagę na sposób tworzenia i implementacji strategii.